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蔣勤勤代言歐珀萊

  日本資生堂化妝品公司在京召開了2005年度歐珀萊彩妝代言人及新產品發布會。歐珀萊是日本資生堂化妝品公司專門為中國女性研發,把美帶給每一位中國女性的化妝品品牌。

  近年來在內地影視圈人氣頗旺的著名演員蔣勤勤被日本資生堂公司選為2005年度歐珀萊在中國內地的代言人。此次資生堂化妝品公司選中蔣勤勤作為代言人,正是看中她優雅的形象氣質以及蒸蒸日上的人氣。素以古典柔美形象示人的蔣勤勤在此次的廣告中,以一個全新的面貌出現在眾人面前,向人們展示她作為現代女性健康、迷人、美麗的一面。

日期:2004年12月24日 - 來自[品牌代言人]欄目

點評:白云山A(000522)攜手和黃加速拉升


  毫無疑問,桂林集琦的強勢漲停成為了弱市行情中最耀眼的明星,而三精制藥、華東醫藥等醫藥股的逆市逞強,更表明了在醫藥行業景氣度大幅飆升的背景下,主力資金對該板塊個股的積極介入已成為了不爭的事實。因此,追隨市場主力的思路,精選未來業績大增而股價仍處歷史底部的醫藥類個股,將有望獲得豐厚的投資回報,而剛剛與世界華人首富李嘉誠旗下的和黃藥業結盟的白云山A(000522),在主力完成拉高建倉洗盤之后,有望迎來加速拉升的主升浪行情。
  公司作為我國著名的大型中醫藥企業,是全國最大的板藍根生產基地,其板藍根銷量占到了全國市場的60%左右,且毛利率高達38.78%,贏利能力十分強勁;同時公司的白云山復方丹參片也居全國市場占有率的第一。目前,公司的全資子公司廣州白云山中藥廠與全國三大醫藥研究中心之一的廣州中醫藥大學再次聯手建立“抗菌消炎中藥聯合實驗室”,這是全國首家以“抗菌消炎中藥”綜合研發為主的實驗機構,而抗菌消炎中藥以副作用小、安全性高而著稱,在國家對西藥抗生素實施“限售令”而出現的高達100億元的巨大市場空間面前,其未來的高速增長是可以期待的。
  其實,公司最具震撼力之處是與世界華人首富李嘉誠旗下的和記黃埔的攜手。公司近日與和黃藥業(廣州)共同成立廣州白云山和記黃埔中藥有限公司,雙方各占50%的股份,主要從事中藥生產及銷售業務,這是公司繼2003年底與北京同仁堂合作拓展中藥市場后的又一重大業務合作。和記黃埔作為世界500強企業,與和黃的合作,可以使白云山擁有更多資源,和黃充裕的資金優勢,將為公司提供大量研發資金,使公司的研發向更深層次推進;同時,和黃還具有網絡優勢,它在歐洲擁有1000多家藥品零售店,白云山可以通過和黃的網絡更快捷地進入國際市場,推動白云山國際化進程。可以說,此次合作對公司做大做強中藥市場無疑是如虎添翼。
  二級市場走勢上,該股前期在歷史低位構筑了大型的W底之后放量向上突破,超級主力拉高建倉跡象十分明顯,其后股價在半年線上方反復震蕩蓄勢,漲放跌縮的成交量狀況表明主力在清洗浮籌,隨著短線蓄勢的充分,其加速拉升的主升浪行情已一觸即發,集超跌低價、外資合作、醫藥龍頭等眾多炙手可熱題材于一身的該股,可重點關注。
(新華社提供,未經許可,嚴禁轉載)
日期:2004年12月23日 - 來自[數據與行業分析]欄目

輝瑞公司將與Eyetech公司共同推銷Macugen


  據海外媒體報道,生物技術公司Eyetech制藥公司20日宣布,公司將與美國輝瑞公司共同推銷可減緩因老年性黃斑變性而出現的視力減退的藥物Macugen,黃斑變性可導致失明。
  臨床研究數據顯示,患者在服用Macugen兩年后,與服用安慰劑的人相比,視力減退速度得到減緩。美國食品和藥物管理局因此于17日批準該藥上市銷售。
  Eyetech公司與輝瑞公司就該藥簽有共同開發和利潤分享協議。該藥獲批后,輝瑞公司將支付給Eyetech公司特許費9000萬美元,并將在35個工作日內另外投資1500萬美元購買Eyetech公司的普通股。
  Eyetech公司沒有具體說明該藥的市場規模,分析師估計該藥將擁有幾十億美元的市場。
  該藥是通過向眼部注射給藥。試驗顯示,該藥有很好的耐受性,三分之二的患者稱使用時無痛感。
日期:2004年12月23日 - 來自[動態]欄目

中國服裝企業 全速進入培訓時代

祝文欣(左圖)
SEC中研國際品牌管理咨詢機構創始人、首席培訓師
 
戴虹(右圖)
SEC中研國際品牌管理咨詢機構
創始人、營運總監

  隨著知識經濟時代的來臨,繼續學習已經成為大多數企業提升管理技能的重要途徑之一。處于快速發展中的服裝企業對于培訓的態度也從不接受到接受、從冷漠到熱捧。服裝培訓業已經從無到有、從無序到有序,并形成新的產業規模。
  中研國際品牌管理咨詢機構(以下簡稱中研)是國內首家專門針對服裝企業的專業培訓咨詢公司,在其5年的發展中對于服裝企業品牌的培訓有著獨到的見解和相當的經驗。為此,記者與中研公司高層進行了深度訪談,從訪談中不難發現:中研的發展正濃縮了國內各個地區服裝企業5年來品牌的發展和興衰。

從“掃盲班”到“特訓營”

  主持人:作為業內知名的培訓咨詢公司,你們怎么看待咨詢業進入服裝領域?這一過程經歷了多長時間﹖
  祝文欣:我本人從事咨詢業工作已有8年,先有必要說明一下中國咨詢行業的發展狀況。中國本土的咨詢行業大概是從上個世紀90年代初開始形成的,到2000年開始走向規范化、專業化經營的階段,從粗獷經營到專業化細分為醫藥、金融、教育、生產等各個行業,而專門針對服裝企業的專業培訓咨詢公司的出現也可以算是細分的結果。服裝業專業性強,產品非常有特性,管理的基礎很薄弱,在這種情況下,很多服裝企業迫切地需要經營管理方面的知識,中研應運而生并最早定位為服裝專業培訓機構。
  戴虹:1999年,我基于對服裝業的熱愛和在國外咨詢公司的工作背景成立了中研公司,但當時的市場狀況下,培訓推廣受到很多阻力,很多服裝企業領導人不理解培訓的真正含義。給我印象深刻的是一次我打電話到企業時,企業領導者說“什么培訓?我們的員工都上過學,沒必要培訓!”當時服裝企業把培訓當成是學校教育,而且對于培訓要收費更是覺得不可思議。一時間中研公司的業務非常難以開展,后來感覺到只有改變服裝業管理者的意識,讓企業知道培訓能給企業帶來的好處,才能改變這種局面。
  1999年下半年,中研開始著手在上海、杭州、虎門、溫州幾大服裝區域市場開設公開課,我們戲稱為“掃盲班”。培訓內容是針對當時服裝企業共同關心的普遍經營問題,對服裝企業提高學習意識起到非常大的促進作用,讓很多管理者知道培訓能夠提高企業的運營能力,能解決企業的經營問題。
  1999年10月,中研在溫州開設了第一堂公開課,到場的有“法派”、“莊吉”、“報喜鳥”等多家服裝企業,那次的公開課培訓引起了溫州企業的關注,很多溫州服裝企業發現:培訓是有價值的。此后,很多溫州服裝企業成了中研公司的長期客戶。

  主持人:是否可以這樣說,服裝產業發展較快的溫州是最早接受培訓概念的地區。
  戴虹:可以這么說。各個地區的學習意識是和產業發展有關的,1999年到2001年正是溫州服裝企業飛速發展的時期,除了公開課外,報喜鳥公司和中研公司達成長期培訓協議,成為中研的一個大客戶。在中研建議下,“報喜鳥”把全國的加盟經銷商分為4大區域,進行了一次全面的培訓,改變了加盟商在經意思路上的誤區,提升了加盟商的整體素質,并針對“報喜鳥”品牌的每個戰略發展階段的經營管理問題做出診斷分析,不斷調整培訓的內容和方向。
  祝文欣:2001年6月,中研公司在北京舉行了一次為期6天的大型特訓營活動,全國共有60多家一定規模的服裝企業的管理者參加了此次活動,這項大型活動是中研發展史上第一個里程碑。從此之后,很多服裝企業的管理者已經意識到要提高經營管理水平,建立學習型團隊必須在企業里推行全面培訓制度。

從老板個人充電到創建學習型團隊

  主持人:我注意到現在的服裝企業對培訓可以說是十分熱衷,企業家們也忙著充電,這種轉變是如何產生的,和整個行業發展的狀況有何必然聯系?服裝企業家們在學習意識上還存在哪些欠缺?
  戴虹:5年來,服裝企業的培訓發展經歷了從不理解培訓到建設學習型組織觀念實質性的改變。同時,中研公司當初開設的普及公開課也沒有白努力,現在很多服裝企業要求培訓講師不僅給管理者、員工講課,而且要求培訓講師到各個區域市場給區域代理商、經銷商、店長、導購員上課。甚至有一種說法:去年企業比借“臉”,今年企業比借“腦”,就是說去年服裝企業爭相斥巨資聘請形象代言人,而今年企業開始紛紛投資在聘請咨詢公司上,這種現象說明服裝企業已經開始對培訓非常重視了。
  祝文欣:目前服裝企業最缺的是戰略和競爭意識,對企業的運營沒有一個系統完整的規劃,而且對跨行業的學習非常少,服裝企業不僅管理基礎低,而且不善于學習,我們要想通過咨詢提高服裝企業的經營管理水平,在服裝業里尋找管理的先進模式絕對不夠,我們會把其他行業成功的管理模式集中到中研這個平臺,再通過咨詢培訓傳播給廣大的服裝企業。

  主持人:據我所知,有一些大公司自身就設有培訓部門,創建學習型組織一定要借助外腦嗎?在針對單一企業提供咨詢診斷時是否有對公司運營管理的調研分析,中研又是怎樣進行的?
  祝文欣:有句話叫做“旁觀者清”,公司內部的培訓部門對新員工的培訓方面可能會做得很好,但專業性方面就不如外請的專業性咨詢公司,因為外聘公司更容易發現問題。不瞞你說,中研公司自己在員工培訓時都會花錢請另外的專業講師來授課。
  調研是為企業做內訓的必須工作,在內訓前要跟公司的高層、中層、員工分別溝通,制作針對性的調查問卷,發掘公司存在的問題,然后再透過問題去設計培訓課程。這樣做的目的不僅是起到一個旁觀者的作用,而是真正發掘出企業存在的問題,再通過咨詢及培訓為企業解決問題。
  戴虹:目前,很多有了一定規模的企業沒有完整的人才培訓規劃,甚至有一些年營業額在上億元以上企業,連專門的人力資源部門都沒有設置,每年有培訓規劃的企業都不到5%,這很大程度上說明服裝企業還沒有重視人才的培養。真正要解決人才的瓶頸,不能夠光靠顧問咨詢公司,一定要從自身的人才開發、培養、評估、培訓做起,把人力資源視為第一生產力,才能夠創建優秀的組織體系。

  主持人:中研為很多企業解決了很多經營上的難題,有很多成功的案例,一個企業成功的案例能夠復制模仿到另一個企業嗎?是不是只要買了中研出的教材就可以不用花錢再請顧問做咨詢了?
  祝文欣:成功是無法復制的。每個企業的成長背景不一致,管理基礎水平不同,不同的區域的市場環境也有很大的區別,一個案例成功不代表復制到另一個企業就能成功。中研公司接企業診斷個案上有幾個原則,第一,以客觀事實為依據,在對企業管理進行診斷時,要做大量的訪談調研;第二,結構決定戰略,根據企業的資源條件、管理基礎來決定戰略;第三,嚴格保密。
  近期,中研為福建勁霸服飾公司的案例應該是一例非常成功的經典案例。在2002年世界杯期間,通過體育營銷的手段,用集中的廣告投入迅速地提高了“勁霸”的品牌知名度,同時也帶來更加復雜的管理難題。提出了“借臉(形象代言人),還是借腦(咨詢公司)”的戰略問題。最終,決策層認為借腦比借臉更重要。所以,勁霸服飾公司在2003年組織成立了品牌管家團,其成員是3家品牌管理咨詢公司,對公司的整體運營在生產管理、品牌定位、品牌運營三方面進行分析規劃。勁霸服飾公司提出了鎖定二三級市場,小城市開大店,單店變多店的經營戰略,全國增加加盟商專賣店1000多家,以終端掌控市場,2003-2004年度連續兩年實現了業績提升翻一番的佳績。

日期:2004年12月22日 - 來自[職業經理人]欄目

林聰穎 牧心者牧天下

  20年前,林聰穎和其他晉江年輕人一樣在改革開放的春風里勾勒著自己的藍圖。如今,林聰穎變成了眾人注目的明星企業家。他一手打造的“九牧王”也成了名副其實的中國西褲第一品牌。今年9月1日,九牧王品牌西褲被國家質量監督檢驗檢疫總局授予“中國名牌產品”稱號,“九牧王”正式集“中國馳名商標”、國家免檢產品和全國綜合市場占有率第一名等全國性榮譽于一身。現在該公司年銷售額已超過7億元,每年有近400萬條西褲投放市場,占有全國品牌西褲市場1/4以上市場份額,而公司總部卻沒有一間真正意義上的倉庫。
面對成績,林聰穎平靜地對記者說:“奇跡總是從平凡開始的,我不過是勇敢地邁出了第一步,并且幸運地堅持到了最后一刻。”

  賠本板子打醒夢中人

  1984年對年輕的林聰穎來說,是非常關鍵的一個年頭。那一年他作出了人生的第一個重大選擇——辭去公職下海辦實業。而在此之前,他在糧食系統有一份穩定而省心的“肥差”,每月收入頗豐并且工作一點都不累。


  林聰穎告訴記者,那時候每天一杯茶,一支煙,一張報紙看半天的生活完全是對生命的浪費。“當時,外面的世界發生著日新月異的變化,有膽識的人都在為追求財富而競相奔走,而我卻只能在機關里躲清閑,這不符合一個血氣方剛的年輕小伙子的性格。于是,我不顧妻子的勸阻,硬是把工作給辭了。”下海后,林聰穎利用在糧食系統工作結下的關系和泉州每年從外地運進大量的糧食現況以及自己對全國幾個主要產糧大省情況都很熟悉的優勢,和兩個平時要好的朋友做起了糧食生意。


  林聰穎用自己的積蓄加上從親戚朋友那里借來的幾萬塊錢,承包了晉江市糧食局一個議價糧油部門。由于都是自家人,又加正在創業,林聰穎他們在糧食局內一個不顯眼的房間安營扎寨,做了簡單的分工之后,他們便各就各位開始賺取屬于自己的第一桶金。
“在糧食系統工作期間,我和全國各地的糧食部門都打過交道,等到我下海后這些資源都發揮了作用。當時,我只要打1萬元的貨款給供貨方,對方就能發10萬元的貨過來,剩余了貨款要等賣了貨才結,加上另外兩個合伙人也配合默契,我們進來了貨很快就變成了鈔票,然后又去進更多的貨回來。這樣的日子大約過了一年,就在我準備實施新的發展計劃時,意想不到的情況發生了:合伙人打起了個人算盤,我不但沒有收回投入反而還倒欠了2萬多元的債。”


  被自己視為親兄弟的朋友狠宰一刀后,林聰穎意識到了個人義氣在利益面前的渺小和管理對于企業的重要性。當時,他想用法律的武器為自己找回公道,但由于管理混亂,他甚至連基本的進出賬本都拿不出來。
  
  公雞 + 母雞 = 九牧王

  生意賠了,賬卻不能不還。1985年春節前后,就有人上門討債。債務就像一個沉重的包袱壓得他喘不過氣來,僅僅一個月工夫,林聰穎就如同過了幾年,人變老了也成熟了。


  “當時,我心里很亂。債主催債妻子傷心,我心里也不是滋味。無奈之下,我又同幾個同鄉前往江西九江、山東青島等地推銷拉鏈。九江的不利局面把我推到了絕境,也推到服裝業比較發達的北方。在青島,一家羽絨服廠為我們的業務開了一個好頭。盡管開始需求量不大,但它讓我重新看到了希望。慢慢的,生意開始走上正路,我們的客戶也越來越多,但我卻不敢再做下去了。”原來,林聰穎銷售的晉江拉鏈,都由一些小廠生產,質量不過硬,常常遭到消費者的投訴。
  

  在同當地服裝企業打交道的過程中,林聰穎發現服裝零售很有市場,而且利潤豐厚。于是在1989年4月,他和其他幾個合伙人一起,回到老家晉江磁灶鎮,著手開辦自己的服裝廠。盡管林聰穎的想法很快遭到了所有親戚朋友的一致反對,但他固執地堅守著自己的看法。他始終認為,服裝屬于生活必需品,任何人都要消費,有錢人可以買貴點兒的,沒錢人也能夠買便宜的,市場根本不是問題。  
  

  下定決心之后,林聰穎又一次從親戚那里借來18000元現金和另外5個朋友一共湊齊了72000元本金,租下磁灶鎮福利院500平方米房子,買了幾臺二手鎖邊機和裁床,并對工人進行了1個多月的培訓,就這樣磁灶鎮有史以來第一家服裝廠終于正式誕生了。
  

  按照林聰穎的構想,服裝廠第一批男式西褲很快出來了。當記者問及選擇做西褲的初衷時,他坦言:“服裝的門類很大,初次進入要想齊頭并進很不現實。相對于西服,男式西褲變化較小,而且社會需求量極大,容易打開市場。按照我們當時的資金實力和技術水平,選擇從男式西褲入手正好合適。”
  

  新產品很快生產出來,看著一條條折放整齊的西褲,林聰穎心中的石頭總算落了地,幾年坎坷經歷終于換來了事業的起點。然而,成績背后同時暴露出問題,在辦公室兼庫房里,林聰穎發現自己生產的褲子表面上看感覺很好,但要細細檢查,卻很難達到預期目標。比如,有些褲子的口袋被工人釘歪了,有些針腳長短不一。這在外人看來也算不了什么,但林聰穎,卻感覺像吃了蒼蠅一樣難受。“我當即對所有成品進行了抽查,結果發現近四成的產品都存在類似問題。我當時感覺到肩上的擔子突然重了許多,做服裝不在細節上一絲不茍,消費者怎么滿意,產品又如何立足市場?于是,我當即決定所有不合格產品重做。”


  1989年10月1日,九牧王西褲在青島、大連正式上市,結果產品一上柜,很快就被消費者一搶而光,商場要求補貨的電話一個接一個。“我們的產品質量好,布料是從臺灣進口的,板型也非常漂亮,加上國慶是銷售旺季,消費者一下子就記住了‘九牧王’這個牌子。當然,產品賣得好,除了本身質量過硬外,還有一個重要原因是我們采用了正確的銷售渠道。”那時,大部分服裝企業都是通過批發市場往外銷產品,很少直接做終端,但是林聰穎一開始就從終端發力,牢牢掌握了市場的主動權迅速將產品鋪向全國各地,搶占了市場份額。


  接下來,林聰穎又先后租用了一家酒店和一家停產的瓷磚廠,以極小的代價為企業贏得了市場先機。林聰穎更關心市場網絡的建設,他告訴記者,只要擁有健全的、暢通的銷售網絡和過硬的產品質量,他就什么都不怕。“如果把我們的生產、設計比做一只公雞的話,那網絡就是我們‘九牧王’的母雞,有了它我們就可以不斷創造利潤、增加財富。”

  做真正的西褲專家

  1995年3月,林聰穎通過九牧王公司的面料供應商——福建長生貿易公司老板張為拿買斷了重磅麻紗王在中國大陸地區銷售所有產品,并通過對現有20多項生產工藝的全面改革,使重磅麻紗王系列西褲一上市就引起了轟動,北京、上海、成都、廣州、西安等甚至引發了搶購風潮,林聰穎不得不組織工人日夜加班生產,“九牧王”的名氣一夜之間紅遍了大江南北。從1995年6月到1996年底,麻紗王系列西褲累計銷售400多萬條,銷售額超過1億元,創下了單品種銷售的奇跡。


  隨著“九牧王”產品銷量一路狂飆上升和品牌美譽度的迅速上升,林聰穎清醒在意識到,良好的品質是價值和尊嚴的起點,一刻都不能松懈。他說,那一次全部返工事件就像烙鐵一樣,時刻提醒著自己一定要嚴把質量關,否則,舊戲隨時都可能重演。


  1999年4月,林聰穎到車間檢查工作時發現一批通過檢驗的成品褲子存在質量問題,他當即限時讓生產車間解決問題,結果三天之后問題還是沒有解決。“其實,車間主任也是一片好心,他跟我說如果返工重來,原來的布料就不能用了,但是我們是企業要服務消費者,如果將這些不合格產品都投放市場,就會坑了消費者,毀了‘九牧王’的前程。如果再不端正員工思想觀念,樹立正確職業態度,今后這類事件就無法杜絕。”于是,林聰穎把公司所有員工都召集到廠里的空地上,然后當眾燒毀了查出100多條次品褲。


  事實上,要做真正的西褲專家,有了面料、質量、網絡和嚴格的制度還不夠。為了讓產品真正貼近消費者,在1989年公司剛剛創立時,林聰穎就找來不同體型的人試穿每一個新款西褲,直到找到最令人滿意的數據為止。隨著公司的發展,“九牧王”的分公司和辦事處遍布全國各主要大中城市,其龐大的銷售網絡為公司搜集更多的市場信息提供了有利的條件。每天都會有大量的信息源源不斷地傳回公司總部,研發部門再根據這些信息在進行相關的設計。現在,每一款“九牧王”產品都融合了市場一線的信息。
  

  與此同時,公司還根據南、北方人的體型差別,專門成立了一個研究小組,根據不同人的體型差異將腰和褲身的比例進行了適當的調整。為了防止仿冒產品,林聰穎每年都要對公司的產品和生產工藝進行調整和改進。“當別人想到的時候,我們已經在做;當別人已經在做的時候,我們已經做得不錯;當別人做得不錯的時候,我們應該做得更好;當別人和我們做得一樣好的時候,我們就該考慮換跑道。”
  

  科學、規范的管理是九牧王公司企業長盛不衰的法寶。為了迅速建立現代企業制度,將產品質量與國際接軌,林聰穎領導率先并通過了ISO9001國際質量體系認證,并在各個部門推行目標責任制,制定詳細的員工操作手冊,讓公司的管理都在制度框架下運行。
  
  用“心”來管理人

  除了在企業推行標準化和目標化管理之外,林聰穎對員工的關心,也同樣贏得了員工的衷心擁護和愛戴。在公司,大家有什么話都愿意同他講,有什么意見都敢對他提。“員工為公司兢兢業業地工作,我沒有理由不善待他們。每逢員工離開公司,我都有一種歉疚感。我們必須為每一個員工提供一個良好的發展平臺,并為他們設計有利于發展的未來。”談到員工,林聰穎給記者講了發生在公司的一個小故事。


  2003年春節,公司舉辦的聯歡晚會上,林聰穎和大家一起卡拉OK,表示新年的祝福和問候。突然,辦公室一位小女孩子走上臺來要和他共唱一曲。結果歌沒唱完,淚水卻流了一臉。原來,過了年,這位女孩就要去念書深造了,但她實在舍不得九牧王公司,舍不得離開林聰穎。看著員工與自己這種兄弟般的深厚情誼,林聰穎流下了激動而幸福的淚水。“當時我想安慰她,希望她學成繼續回到九牧王公司來,但話沒說完,自己的眼淚卻跟著流了下來。”


  如今在九牧王公司,既有一手帶出來的子弟兵,也有外來加盟者。林聰穎深信公司的發展需要不斷注入新血液,他一方面大力從企業內部培養干部,另一方面積極尋找優秀的外來人才。九牧王公司的用人原則是,寧可小才大用,絕不大才小用。你有八分能力,給你十分舞臺;你有十分本事,就給你十二分的天地。在“九牧王”,員工要做的只是如何提高自己的能力,因為說不準明天一覺醒來,他就已經是某個部門的負責人。
  

  林聰穎說:“牧心者牧天下,說到底是和員工交心,讓他們專心、用心,而且盡心,企業要先滿足員工的需求,企業要成長,內部環境要和外部環境相結合,形成團結敬業的內部氛圍,能做到這一點,企業就沒有不發展的道理。”


  進入2000年,“九牧王”西褲已經穩居全行業市場占有率第一,面對公司一天天發展壯大和產品市場占有率的節節攀升的大好形式,林聰穎開始思考企業的長遠發展。當時,“九牧王”西褲已經擁有超過20%的市場份額,剩下的市場空間有限,下一步企業如何向前?


  林聰穎認為,第一次創業賠了本之后,他對不起的妻子,而現在九牧王公司發展要是他手里不能得到更大發展,他對不起的將公司每一位員工和每一位關注和支持“九牧王”的人。


  為了理清自己的思緒,尋找公司再上臺階的靈感,2001年春節后林聰穎獨自一人去了海南。在溫暖濕潤的海風里,林聰穎一邊聽著席卷而至的濤聲,一邊思考企業的未來。林聰穎喜歡那種海天一色的境界。他說,每逢自己沐浴著海風把思路放到服裝業這個大海洋里,一切就會豁然開朗。
  

  果然,海南之行成了九牧王公司發展過程中的一個標志。回到泉州之后,林聰穎很快主持公司董事會形成了一個以西褲為核心,以男式西服、男式休閑服飾為兩翼的發展戰略。在新戰略的指引下,九牧王公司把眼光投向了更為廣闊的國際市場。一方面林聰穎利用自己的海外關系,將“九牧王”產品推向國際市場,另一方面,公司和意大利格利派蒙結成戰略聯盟,成立福建剩格利派蒙服飾有限公司,獨家代理其所有產品大大陸的銷售。

  “經過這兩年的穩步發展,我們一方面在國內外都建立了自己的市場渠道,另一方面通過對外合作我們形成了自己的產品系列。九牧王公司如今已由一家西褲專業企業發展成為一家綜合性的服飾集團。我想,再過幾年之后,你看到‘九牧王’時就會想到服飾,而不再是單一的男式西褲了。當然,那個時候接受你采訪的也可能將是我的接班人,公司要發展長江后浪推前浪嘛!”采訪即將結束時,林聰穎這樣對記者描述他自己的未來。

日期:2004年12月22日 - 來自[職業經理人]欄目

“康妮雅”總經理石美儉做企業 走上不歸路

  面臨新的市場競爭環境,中國名牌稱號不但是企業努力爭取的目標,更是品牌競爭力、品牌價值的體現。企業在激烈的市場競爭中能脫穎而出成為今天的中國名牌,不是一蹴而就,獲獎只在瞬間,然而創名牌之路卻是漫長而艱辛。在“中國名牌”的背后,包含了企業對產品的不斷創新、對質量的持續提升、對服務精益求精的精神,更凝聚了企業家和員工的心血和汗水。本欄目將對獲得中國名牌稱號的服裝企業作系列報道,探索企業創名牌發展路程,因為創名牌之路永遠沒有終點。

  采訪石美儉是在廣東省服裝博覽會期間,正值她剛剛從北京領到“康妮雅”獲“中國名牌”(針織類)的獎牌載譽歸來,激動和喜悅之情溢于言表。用她自己的話來說,“從創業至今,整整20年了。漫長的20年,經歷了風風雨雨,嘗盡酸甜苦辣,‘康妮雅’這次榮獲中國名牌戰略推進委員會授予的中國名牌稱號是對我們最大的獎賞和鼓勵。”

  做企業,走不歸路

  石美儉用人生中最寶貴的20年青春完成了從生產廠長到企業家的蛻變,完成了“康妮雅”的品牌目標:創中國家居服飾名牌,并逐步邁向國際知名品牌。

  “做企業是走上不歸路,做企業家就要有走不歸路的氣魄。”這是石美儉的事業觀。

  石美儉是廣東中山人,當過三四年的民辦教師,之后進入合資服裝廠做管理人員。1984年和先生麥聯春一起在中山創辦了自己的工廠,和許多早期下海的人一樣,憑著膽識和才干,從來料加工做起,逐步發展壯大。

  “1983年,我們還在幫香港老板打工,替他管理工廠,從那時開始入行,學到很多技術、管理方面的知識。我們自己做生意是從來料加工開始,當時接了很多針織內衣訂單,掌握了很多新的信息,后來轉做出口貿易,掘到第一桶金。上個世紀90年代初,我們發現中國市場發展潛力很大,自創品牌將比為別人代工更有機會,于是就有了‘康妮雅’。當時中國市場上還沒有家居服品牌概念,而國外家居服裝已經系列化、時尚化了,我們發現國人的居住環境正在改善,家居服有很大市場潛力。” 石美儉說到開創品牌的初衷。

  正如石美儉預料,在時尚的大潮中,“康妮雅”以舒適、優雅、品位、時尚風格在家居服市場領域率先嶄露頭角、獨樹一幟。
石美儉說:“公司初期發展得很快,幾年翻一番,三五年就一個轉變。1997年為了公司更長遠的發展需要,我們將營銷總部從中山遷到廣州,在人才儲備和營銷網絡建設上,都上了一個臺階。”

  目前,“康妮雅”已是家居服市場的領導品牌之一,今天所取得的輝煌成就,一方面,石美儉很驕傲;另一方面,也很清醒。她認為做企業是個周而復始的過程,榮譽永遠屬于過去。企業發展過程中一直會遇到市場競爭、企業管理方方面面的問題。“我們現在最需要做的事情是練內功。” 石美儉認為,品牌等于品質加創新,“康妮雅”的成功來自它的內力和底蘊,面對越來越國際化的市場環境,“康妮雅”要融資上市,以實現資本運作,要走更遠的路。

  忙工作,樂在其中

  石美儉坦言,她是個樂于工作,懂得享受工作樂趣的人,這使她二十年如一日,堅持不懈。

  “我非常喜歡工作。當我看到一件件新產品出來,想到人們的生活越來越美的時候,我就樂此不疲了。” 對于家居服的設計和潮流趨勢,石美儉更是侃侃而談,“‘康妮雅’的設計理念從關注消費者需求和利益出發,品牌文化也是從設計開始融入和傳播的。在經歷SARS之后,人們回歸家庭的愿望更加強烈,世界各地對家居服需求的增加,這要求對家居服的設計更有文化內涵。”

  作為一個成熟的品牌企業,“康妮雅”已經形成了“簡單、高效、創新、共贏”的企業經營理念和企業文化。這樣的經營理念使康妮雅公司形成了有效溝通、快速反應的工作氛圍。在位于廣州的康妮雅營銷總部走一圈下來,你會發現這里的工作異常緊張,但有節奏。石美儉說,“我們教導員工要有共贏的思想,學會分享,學會與客戶、消費者共同分享我們的利益,學會與公司、同事共同分享成功的喜悅。”

  創名牌,收獲碩果

  從“愛自已,愛康妮雅內衣”的初萌訴求,到“簡單、高效、創新、共贏”的企業文化升華,印證了“康妮雅”不斷進取創新的路程。“康妮雅”品牌獲得了中國名牌榮譽稱號,自此“康妮雅”也站到一個更高和更新的臺階。它是“康妮雅”人的心血結晶,是“康妮雅”人的驕傲,同時也是廣東內衣服裝行業劃時代的突破。

  回顧“康妮雅”的成功道路我們不難發現,它的成功不是偶然,過硬的產品質量及不斷創新是“康妮雅”被評為中國名牌的真正原因。

  從1983創始至今,康妮雅公司屬下已發展有廣州康妮雅營銷有限公司(市場營銷、設計研發中心)、中山市小欖鎮金都制衣有限公司(生產基地),共有員工2500多名。在北京、上海、廣州等全國十幾個中心城市設立了分公司、市場部,以開設專賣店、大型商場銷售專柜、特許經銷商、加盟店等形式把銷售網絡輻射到全國30多個省市地區,形成了全國大市場格局。在渠道管理上,康妮雅公司要求全國各專柜、各專賣店按公司統一的形象標準進行裝修、陳列,并統一規范導購員的著裝和銷售技巧。開季有統一的新品推廣,季中、季末有統一、生動的促銷活動。通過參加各種專業展會,定期召開各種產品訂貨會、招商推廣會,在各類媒體刊登廣告,推廣和維護“康妮雅”的品牌形象,保證了中國名牌內衣的品牌形象。“康妮雅”產品銷量和市場占有率在全國一直名列前茅,形成了內、外銷協調發展的可喜局面。
  
  始終如一的產品質量及不斷創新的生產技術也是“康妮雅”制勝的法寶。為創建中國名牌產品,康妮雅公司在石美儉的帶領下,嚴抓生產、嚴把質量,在產品質量和生產管理上都有很大的改進和提高。首先,實施以質量為綱,誠信為本的方針,嚴格按照國際先進管理模式,建立實施了從原材料進廠檢驗到后整工序包裝工作的全程監控管理系統,使產品質量得到保障,特別是縮水率、色牢度、甲醛含量、PH值等重要指標達到了國際先進水平,在歷次的國家及省、市級產品抽查檢驗均全部合格。2002年初,康妮雅公司順利通過ISO9001—2000質量標準體系認證。2004年又順利通過了中國質量認證中心的產品檢測和工廠質量保證能力的嚴格審查,獲得了全國服裝行業首張CQC標志認證證書。
  

  在技術創新方面,“康妮雅”不斷嘗試,努力進取。1997年,“康妮雅”成為國內首家與美國杜邦公司合作生產“萊卡+棉”內衣褲系列產品的合作伙伴。公司與瑞士汽巴精化公司的合作中,在女裝內褲里布加入了活性抗菌劑,使衣物具有了抗菌、清新、衛生的功效。近期,“康妮雅”又新推出“莫代爾(Modal)”新型高科技綠色環保再生植物纖維面料,該面料是在特定條件下通過溶解、過濾、脫泡等工序擠壓紡絲凝固而成,對環境無污染,取之于自然,而后又通過自然界生物降解回歸自然。

  俗話說,月有陰晴圓缺,人有旦夕禍福。每個企業的發展都不會一帆風順,“康妮雅”也不例外,當問及石美儉在受到挫折的時候如何應對時,她坦然地回答:“坦然、勇敢地面對各種挫折,辦法總比困難多,總結挫折,將挫折作為成功的經驗、成功的啟迪。”透過她自信的微笑,讓人聯想到20年來“康妮雅”在發展道路上留下的一個又一個成功的足印。

日期:2004年12月22日 - 來自[職業經理人]欄目

雅戈爾服飾公司董事長李如剛的品牌觀

  做大、做強、做好,這是當下很多服裝企業家的追求。而在這三方面都能有所建樹卻并不容易,走過25年的雅戈爾公司在各個方面都樹立了行業標桿,用高山仰止來形容雅戈爾公司在業界的地位也絕不為過。人們關心的是:在當前做品牌越發艱難的形勢下,雅戈爾究竟靠什么樣的品牌戰略觀來維系發展?近日記者就幾個業內普遍關心的問題與雅戈爾服飾公司董事長李如剛進行了交流,他向記者闡述了自己的品牌戰略觀。

  做品牌要“由內而外”

  記者:提起雅戈爾公司,人們馬上想到的是“襯衫專家”,似乎這個企業在服裝人成分的其他品類和多品牌拓展方面稍顯不足,公司是不是有意給人這種保守的印象?

  李如剛:我覺得這是一個先入為主的原因,雅戈爾公司每年的服裝產量和銷量都很大。其中,西服200萬套,褲子100萬套,它們的市場占有率都是全國第一。今年西褲也被評為中國名牌產品,連同西裝、襯衫共擁有3個中國名牌。我們在創品牌過程中,立足于先創本土品牌,然后再引進外國品牌。20多年來,我們一直努力創立并做大自己的品牌。雖然我們的西服市場占有率達到了10%-12%,而國外的服裝有的卻占到了20%,我們的品牌還有很多潛力可以挖掘;但這并不表明“雅戈爾”不向多元化、多品牌方向發展,我們的重點是把自己先做好做大。目前在內部環境,尤其在管理層面上,公司的人員管理、技術開發、品牌運營和產品設計還沒有實現協調發展。我們不能這頭沒做好,就做那頭,丟了西瓜去撿芝麻,得不償失。公司現在做休閑裝難度很大,但正在設想創立一個新品牌,創建新的生產基地。

  自營不是風險而是基礎

  記者:和其他某些男裝大牌外包模式不同的是,雅戈爾公司堅守直營模式。隨著后配額時代的到來,這種選擇面臨著多大考驗?“雅戈爾”的優勢或者核心競爭力究竟在哪里?

  李如剛:任何一家外國企業或品牌進入國內市場,靠的都是大型商場店中店和專賣店,也就是說離不開好的零售終端。而“雅戈爾”有自己的專賣店,在這方面我們投了16億元的資金,已經掌握了銷售終端,這有利于內部的協調和管理。我認為,選擇直營模式對“雅戈爾”來說并不是風險,而是基礎。

  每一個企業都有自己的發展模式,核心競爭力是一個動態的概念,并不是不變的。面對越來越激烈的國內外品牌和企業的競爭,我們只有在高科技、功能性上下功夫,才能找到自己的消費群體。“雅戈爾”既不能跟國內中小企業又不能跟國外的品牌硬拼,而應該在創建自己的品牌上下功夫,走自己的路。

  科技也可以時尚化

  記者:最近雅戈爾公司在國內率先推出了納米免熨襯衫這樣的高科技含量產品。在將高科技運用于服裝方面,雅戈爾一直走在同行前面,那么公司又怎樣把它們時尚化、大眾化呢?

  李如剛:高科技服裝是“雅戈爾”品牌戰略的最高層面。高科技服裝的開發,主要是面料開發,面料開發好了,生產服裝的基礎就有了。為此,我們投資幾十個億建設了服裝城和紡織城。科技和時尚其實是兩個并行不悖的概念,高科技是功能性的,比如抗皺、防紫外線等,而時尚是一種生活方式。高科技的往往也是時尚的。隨著消費者生活水平的提高,他們更加看重服裝產品的檔次。我們要用高科技產品穩固消費群體。當然,納米服裝其實只占了整個產品的30%,而不是全部。如果我們不推出納米產品,這一部分高檔市場就會被外國品牌搶占。

日期:2004年12月22日 - 來自[職業經理人]欄目

“利郎”品牌創始人--王良星訪談

  福建晉江有這樣一群企業,它們在“廣東四小虎”、“溫州現象”之后為中國民營企業發展續寫了新的篇章,成為一代新偶像。晉江600多平方公里的土地上共出現了3000多家紡織服裝制造廠,3000多家制鞋企業,產值超億元的制鞋企業近30家。其中,王良星和“利郎”休閑男裝品牌的走紅,正是這批新興企業家的寫照。

  批發轉型品牌讓企業東山再起

  記者:從1990到1999年,“利郎”都是福建省家喻戶曉的品牌,但到了2000年前后,公司卻遇到了前所未有的沖擊。來福建的時候,很多人向我提起過發生在您和利郎公司身上的故事,您能否詳細介紹一下利郎公司現在的基本情況?

  王良星:當時,外界對“利郎”充滿了好奇,每天很多媒體記者和客人到公司來參觀訪問。現在回想起來,當時我們還是太滿足于現狀了,做品牌只有不斷沖刺、不斷去發展創新,才能不斷獲得發展的動力,不然就會被市場淘汰出局。

  為了適應市場,利郎公司從1996年開始轉軌。由于我們步子邁得比較晚,公司的經營狀況開始走下坡路。那時候公司正在批發和品牌的邊緣上掙扎,要是沒有一個快速調整和拓展轉型步伐,公司將面臨更大壓力。于是,從1997年到2000年,我們在全國進行了很多調查,也請了很多專家、教授還有廣告界的朋友。通過學習、創新,我們實現了從產品批發到走連鎖專賣終端渠道的轉型。這中間,我們針對市場變化對產品結構做了一系列研究分析,實現了從單一的西服走向休閑男裝的品牌化,做好了連鎖專賣的準備。

  2001年底我們正式啟動了新的品牌戰略,請陳道明做“利郎”形象代言人,并在中央電視臺投放品牌廣告。這一戰略實施僅3年,銷售額翻了10倍,專賣店也從1997年的8家到2001年底的80多家,現在已經突破1000家。從1997年到現在,“利郎”專賣店數量增加了100倍,從2001年底到現在銷售翻了10倍。現在利郎公司的規模不算很大,但是這兩年的確在高速發展。

  記者:不論產品創新、經營創新,還是管理創新,都需要一個強大且富有活力的團隊。利郎在公司團隊和企業文化建設方面有什么構想?

  王良星:服裝企業怎樣將自己從服裝品牌經營者提升到一個造夢工廠的高度,我想最重要的就是要通過機制創新,讓所有的人有一個人生規劃、人生目標,給大家一個夢。公司能不能讓員工感到自己受尊重、受信任,體現價值觀,有自己的舞臺空間,以及付出能不能得到相應合理回報等,對于公司團隊建設和企業凝聚力的體現都極為重要。我們在全國建立了六七家分公司、直營公司,并從這里面培養實用型人才,這個平臺既拉近了我們與消費者之間的距離,使公司能迅速拿到第一手信息,了解市場要什么,消費者要什么;同時,也豐富了我們的人才儲備。

  今年,利郎公司把企業文化修正為“誠”,從這個原則出發,我們既誠心誠意地對待員工,又帶領他們誠心誠意對待每一個分公司、每一個代理商。人都是有感情的,只有公司化經營的團隊才有可能讓我們所有的終端從形象、價格、文化,真正專業服務于消費者。

  記者:自從請了陳道明做代言之后,“利郎”銷售額3年之內增長了10倍。而現在許多企業都在花重金打造品牌優勢,這種做法在成就企業快速成長的同時,有沒有劣勢?

  王良星:不管請代言人還做廣告,正式投入之前企業都要對自己有一個全面審視。如果企業做好了投入的各項準備,利用代言人利用媒體快速發展自然沒有任何問題。如果企業還沒有準備好就盲目投資,那么不管是中央電視臺投放廣告還是請代言人為自己聚人氣,都達不到迅速提升的目的。

  奧運營銷把水燒到100℃

  記者:利郎服裝公司成立于上世紀80年代,那時候可供選擇進入市場的機會很多,您為什么選擇服裝業?

  王良星:這主要是基于兩個方面的考慮:一是石獅有聞名全國的批發市場,二是因為晉江是僑鄉,我們可以充分利用港澳地區的新面料、新款式。當時,很多設計師是都在晉江尋找發展空間,這種情況下我們進軍服裝顯得比較容易。

  記者:當時,晉江的服裝企業老板都這么想嗎?

  王良星:大部分這樣想。當時,我們只是想著賺錢,讓生活過得更好一點。只到有了一定原始積累后,企業主才會考慮價值觀、一生的理想是要什么?現在,我會告訴你我這一生的理想就是把“利郎”做成全中國的人都認同的品牌,但當時你要問我,答案也許只有“賺錢”兩個字。晉江企業的成功源于這里的人都有一種拼命精神,家庭可以不管、小孩可以不管、社會活動可以不管,但比別人做得更好的信念卻沒有改變。有些人為了幾次幾秒鐘的享受,可能就要付出365天的努力,但是他感覺值。有得肯定就有所失,如果一個人就選擇一個目標,那么他就比較容易成功。

  記者:終端專賣店突破1000家,最多的時候差不多一個月開了80家專賣店,一天有2.7家專賣店開業。這么快的終端發展速度,公司怎么保證終端規范管理?

  王良星:現在我們在福建、上海等全國30多個省和地區,都設有專賣店。我想,只要前期準備充分比如前期人才事先引進、組隊、培訓以及規范化管理等,就沒有多大難度。連鎖專賣我們做了很長時間,也總結了一個比較可行的成功模式。當前,我們有一些店還不盡如人意,這與我們的管理有一定關系,也需要我們繼續努力。其實,我們的發展空間很大,如果1000個店,2000個店都能做到肯德基、麥當勞那樣的水平,我們的銷售額可能就會在現在的基礎上翻好幾倍。

  記者:“利郎”在奧運期間投放的兩個時段廣告組合非常好,您能不能介紹一下奧運期間公司的策略和效益?

  王良星:去年8月,我們就開始做2004年奧運會的廣告計劃了。今年是奧運年,我們利用3-5月份服裝行業進入淡季這個招標段,以較低的廣告投入實現了預期的投放目標。淡季服裝品牌的廣告投放相對較少,這時候做廣告曝光率關注度更大。我們在投放廣告之前,先進行了招商跟店面裝修的鋪墊,緊接著利用奧運會把水燒到100℃,不斷推出新的廣告概念,比如我們現在的廣告語“簡約不簡單,西服也休閑”。

  記者:明星代言已經是晉江服裝品牌企業一個屢試不爽的秘密武器,“利郎”也如此。接下來,你們會不會繼續延用這種做法?

  王良星:近兩三年應該還會。進入服裝市場不能硬碰硬,做西服“利郎”比不過“杉杉”、“羅蒙”等高端品牌,做休閑夾克衫我們比不過“七匹狼”、“柒牌”、“勁霸”,在這種局面下我們以什么面目面市非常重要。隨著社會經濟不斷發展,國內從商的人越來越多,到國外旅游考察后我們發現,國外商務洽談的時候沒有像中國這么嚴肅,怎么樣既不失風度又能看起來輕松呢?我們想出一個商務休閑概念。

  商務休閑男裝這個概念是“利郎”第一家提出來的。這么多年來人家一直想著西裝加領帶,經濟發達地區的人喜歡比較自然比較放松,西服能不能顛覆性能也休閑呢?如果帶著很多逆向思維不斷跟很多專家、媒體去推敲碰撞,有時候就會出現火花,也正是從這一思路出發我們提出了“西服也休閑”的品牌口號。

  記者:很短的時間內“利郎”的廣告已經換了三次,從“簡約不簡單”到西服也休閑”到“既要風度也要溫度”,這么高頻率的廣告語,“利郎”可能不能給人很深的印象。不是很成熟的品牌頻繁更換廣告語,是不是不利于形成品牌的核心價值?

  王良星:這個也是我們思考的問題。利郎公司目前還不是很成熟,我們要快速拉動市場,今年上半年公司推出“張弛有度,利郎休閑褲”,銷售額已達上百萬條,對銷售的拉動作用很大。“利郎”總的產品優勢給消費者慢慢知道,產品大家也已經認知,有了美譽度跟忠誠度之后,我們整個戰略開始調整,這個也是階段性拉動市場快速增長的一種策略。如果從專業的品牌角度來談這個問題,可能對我們的品牌策略不能太看得懂,但是中國市場跟中國的經營模式有獨特之處。我們對中國市場比較了解,也做出一些符合目前市場需求的階段性戰略。

  品牌要一步一步做

  記者:“利郎”有沒有更長遠的發展戰略計劃?

  王良星:我們目前的主要任務是占領市場份額,增加產品市場占有率并增強企業資金實力。完成了這些積累之后,我們希望“利郎”能以中國品牌的身份進入國際服裝品牌行列。其實,這跟做人的道理一樣,只有解決了溫飽問題,才能也才有機會考慮人身自由。

  現在,雖然“利郎”也在強調自己的品牌定位,但是我們更多考慮系統問題。我認為“利郎”在全國的消費者心目當中還沒有一個很清晰的概念。什么時候給全國消費者一種很清晰的印象,是我們下一步要考慮的問題。在國際化發展的問題上,我的看法是:如果替別人做貼牌加工,我們就只能賺到國外品牌的零頭。公司正在慢慢跟一些國際顧問公司和品牌公司接觸,等到了解了一些國際品牌的操作模式后,我們會先做準備再談合作。我想,與其盲目給人家做貼牌加工,還不如準備充分了再殺出去。

  記者:“利郎”以前很注重產品形象,現在要向注重品牌形象轉移?

  王良星:這是階段性的,剛開始是解決溫飽問題,現在開始解決人身自由。國家也好,企業也好,都是一樣的。如果企業能順利實現這種階段性過渡,這個品牌這個企業就成功,如果不行,那么這個企業也許就停滯不前了。

  記者:產品是企業的生命,設計制造有沒有引入一些新的模式對品牌發展至關重要,那么利郎公司在這方面有何考慮?

  王良星:我們從2000年開始請設計師,品質方面我想闖出“利郎”的風格和定位,這是我們努力的目標和方向。隨著社會的發展、生活水平的提高,人們的消費心理不斷發生了變化,如果你能不斷變革,去滿足消費者的心理,品牌就永遠能做這個行業的領跑者。從品質方面來說,一個品牌如果連品質都保證不了的話,更談不上發展了。

  記者:一個企業的性格肯定和企業老總的性格有相似之處,您能不能總結一下您自己的性格特點?

  王良星:我喜歡不斷追求更高的目標,所以跟我接近并非常好的朋友,這一輩子沒有幾個。我講話大多都是充滿激情跟煽情,很多人受不了。晉江有這個氛圍,許多人會影響一大群人,為什么有“睡不著的晉江人”的說法?如果你在這個行業是領跑老大,后面還有幾十家,上百家在追,而且回過頭感覺快追上了,你還能睡嗎?還是要往前沖,沒辦法。

  記者:“利郎”成功一個方面是定位非常到位,晉江所有的代言人之中,你的代言人和品牌之間非常吻合。不是哪個明星大牌就去請他,不能讓代言人“淹沒”品牌,而是品牌利用代言人。今年投放中央視臺廣告,對于渠道作用非常明顯,下一步品牌還是要面向消費者的,要讓消費者認可“利郎”是有品位的大氣的高端品牌,和消費者溝通時,你下一步有什么樣的計劃?

  王良星:對于央視廣告播放后對“利郎”作用明顯這一點我非常認同。今年11月10日和15日,在公司總部舉行的兩次訂貨會上,我們的合作伙伴對品牌信心十足,訂貨會現場氣氛熱烈,許多客戶當場就立下年銷售額達到幾千萬元的“軍令狀”。我可以肯定的是,明年“利郎”的廣告投入絕不會低于今年,而且投放的有效性也將更強。

  明年是“利郎”的全面質量年,從研發質量到產品質量,再到終端的質量,從整個專業團隊質量到廣告創意的質量,再到廣告投入質量,從品牌文化建設到企業文化建設,都是我們的重點戰略。

  王良星其人

  王良星,1962年生于福建晉江,自稱自己比別人笨,所以要埋頭做事。與品牌代言人陳道明莫逆之交,1987年創辦利郎公司,現任利郎(福建)時裝有限公司總經理。“利郎”曾經是福建第一服裝品牌,中間遭遇巨大挫折,使事業瀕臨破產,沉寂三年,臥薪嘗膽、東山再起。

  名言:得人心得市場。

  最大目標:打過長江去,解放全中國。

日期:2004年12月22日 - 來自[職業經理人]欄目
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